文章来源：焦点视界
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一个拜访开发案例
（一年三进瑞典，我们做了什么？）
01
案例背景
2015年3月，我们将目标锁定在了北欧市场，而其中瑞典是当中的龙头老大，零售业非常发达，辐射其他北欧4国，除了大名鼎鼎的Ikea和H&M，还有其他国人不是很熟悉的商超。
连锁商超A客户，虽然在国际上不是家喻户晓，但在瑞典也算排得上号。而且，我们在其官网新闻中得知，A客户有明确的规划，即将着手对中东欧进行市场扩张。这也意味着，
A客户必然需要进行产品乃至营销的本地化，来满足当地消费者的需求。
而我们在中东欧这几个市场已经有成熟的操作经验，无论是消费者偏好、市场需求，还是产品开发，对我们来说都已经驾轻就熟。所以，对于A客户的开发，这是我们的第一张牌。
而第二张牌，我的设想是虽然我们过往没有瑞典市场的操作经验，但我们也要在客户面前呈现出一个行家形象，表明对该市场已经有了一定程度的了解和把握，否则我们很难撼动原有供应商的位置。
02
客户调研
通过官网和和其他网络工具，我们对A公司的背景做了调查分析，具体涉及到他的零售类型、产品线分布，产品特点，财务报表，商业信誉，现有供应商是谁，等等。
我们发现，客户目前主要供应商是B和C两家，B规模中等，质量还可以，但产品开发较弱，工厂本身产品单一；C规模与我们差不多，产品类目多，产品开发能力跟我们差不多，但质量和市场能力不如我们。
A公司的国内竞争对手是D公司，两者定位相似，门店规模数量接近，但在我们品类上的销售量却比A公司高了10%。什么原因呢？
我们在A的网站上发现，A公司的产品和D相比，外观设计太落伍了，基本上都是一年前流行的款式，而且出于成本考虑，产品降低了工艺难度，也影响产品的寿命及功能，给消费者带来使用上的影响。
03
一进瑞典（实地调研）
所以，我决定先行去瑞典探路，来验证A公司门店在卖的到底是不是真的只有这些产品，还是只是因为网站更新延迟了（因为我们经常发现，在合作零售商的网站找不到我们一直在出货的产品）。
其次，去瑞典探路还可以对我们行业乃至对北欧的整个行情做一个充分的了解，毕竟我不能完全单凭网络的数据就对一个市场做出重要判断，我担心会一叶障目。
所以1个月后，我出发去了瑞典，先后走访了A公司和D公司所在城市的门店，其中包括斯德哥尔摩，哥德堡还有哈穆斯塔德等城市，对门店的位置、摆放的布置、促销和产品的分布以及价格、销售情况做了一些记录，还对一些店员和消费者进行了简单的询问并做了记录。
最终实地调查的结果其实跟我原先预判的差不多，于是我决定分别买两家的一些样品，把它们带回国内，看能否在产品VE上做些文章，顺带做物理和化学测试。
04
产品开发
回国后，我们开始着手进行产品的开发工作。经技术部鉴定，我们的产品上在外观工艺上确实有要改动空间。从瑞典买回来的样品经过测试后，我们也知道了客户产品涂层的种类和特性，于是我便安排技术部和打样室按照我们提供的几个方案做一个系列的样品出来。
由于我们只需要对产品进行小部分改良，所以其实前期我们并不需要投入很大的成本。这是我为拜访准备的Plan B方案，就算客户对我们的改良不满意，我们的产品开发也足以证明我们在产品整体规划方面的能力和市场灵敏度。
05
客户开发
产品准备好了，那么接下来，我们就正式进入开发客户的阶段了。
通过LinkedIn和Facebook，我们得知A公司负责采购的副总裁是Larson，而采购经理是Jorgenson：
副总裁Larson：毕业于帝国理工大学的高材生，有多家500强零售业的经验，理工男，逻辑性强，利物浦俱乐部的死忠粉，刚从另一家瑞典零售巨头跳槽过来。
对于他来说，此时正是他向董事会建功立业的好时候。
采购经理Jorgenson：毕业于瑞典哥德堡大学，教育研究专业，喜欢户外探险。
很快地，我们查到了他们的邮箱，并给Larson发了开发信。
在邮件的内容里，我们阐述了A公司在我们品类上的问题，以及D公司对他们的竞争威胁。然而3天后，我们依然没有收到回复。于是我便打通他的公司电话，直接给他简单地说明一下情况。
结果Larson说，他并没有收到邮件。所以，我又重新给他发了一次。就在当天，他就回复我们说，他对我们的建议很有兴趣，问我们能不能报下他们现有产品的价格，顺便发验厂认证以及测试资料给Jorgenson，并且把邮件抄送给了Jorgenson。
但是我推断，他让我们报价的目的，是想用我们的价格来压原有供应商，因此在这个阶段报价，其实是毫无意义。
虽然Larson对我们有兴趣，但还没痛到迫切改变的时候，对我们的产品也并未形成采购需求，所以他关注的焦点还是在价格上。而一旦我们报了价，我们的价格跟他们的现有供应商相比，是完全没有竞争优势的。所以，我们的目标应该锁定在产品的价值上，进行差异化竞争。
因此我并没有给Larson推荐产品和报价，而是给他建议：
“
① 这款产品现在在市场上的生命周期和竞争力有限。
② 你们在品类设计和规划上其实还有可以改良的空间。
”
但当时他并没有很在意我的话，而我也一点都不着急。
在之后的4个月时间里，我不间断地给Larson发一些原材料、纸箱、新技术和市场趋势等信息。而且我大胆预测，不久后Jorgenson应该会主动来找我，因为这款产品的工艺缺陷暴露周期即将到来，消费者陆续反馈的留言都一一证实了我的观点。
我想Larson肯定会第一时间委派Jorgenson要求现有供应商解决善后的。但据我对他们现有供应商的了解，他们反馈速度慢，解决能力又低，对这些问题的解决肯定不能让Larson满意。
更何况，作为一位资深的买手，此时Larson也肯定已经意识到这不仅仅是产品品质的问题，他可以选择不马上去解决，但他一定会马上着手寻找备选方案，因为市场不会给他太多的时间。
总之，此刻的A公司已经骑虎难下了，而之后的产品迭代也是势在必行。这也意味着，我们的机会到了。加上这时消费者的反馈已经侧面证实了我们的市场触觉和竞争实力，因此我有6成把握 Larson会主动再联系我。
果不其然，2个月后，Larson问我们在产品开发上的一些方案能不能再探讨下。我立马反映到这是一个难得的机会，一定要牢牢把握住。于是我便自然顺水推舟跟他说：没问题，我准备一个月后和团队一起来拜访你们，大家一起详细探讨解决问题。Larson同意了。
06
二进瑞典（客户拜访）
临出发前一天，我们又将会议流程发给客户确认，以便我们把控预演的流程。
就这样，我和老板、技术、业务一行4人又踏上了瑞典之路，不同的是，此时我们准备更加充分了。
我们的布局是，由我来做业务主谈，老板则负责全程观察，以及跟对方谈及战略方面的话题。
会面后，在双方简单地介绍过人员和公司情况后，我们进入了正题。我们着重问了客户未来在我们品类上的投入预算和规划，现有供应端的难点在哪里，需要什么样的支持和配合，产品定位、目标和规划是什么。
而Larson着重问了我们公司的战略规划是什么，对于瑞典的零售业和竞争态势是如何看待，以及有什么切实可行的方案……等等。
对于一个理工男来说，有逻辑的数据呈现才是王道。所以，我们呈现出对瑞典零售业过去5年做的数据分析，对比了竞争对手D公司去年的财报表现，最后展示出我们的产品规划，和协助A的差异化竞争方案，说明做这个方案的根据以及收益点在哪里。更重要的是，我们可以在产品营销和陈列上免费提供我们的建议。
听到这里，一向不苟言笑的Larson 眼神专注，并且在做记录，我知道我们有戏了。
接下来，双方团队里的其他人对我们带来的产品进行了探讨，基本确定了我们原先开发的款式，只需要对一些局部做一点修改。至于价格、付款方式等商务条款层面，由于我们已经占有足够的主动权，所以老板只是象征性地做了一点无关痛痒的让步，算是给这位先生献礼吧。
到此为止，我们算是基本敲定了接下来的合作。会后我对Larson说了一句：“Mr. Larson, you will never walk alone”，作为利物浦队的死忠粉，他自然对我这句一语双关的话心知肚明，笑了。
回国后，我们立即着手按照会议决议进行产品的调整、测试、验厂和最终生产。产品上市两个月后，销售表现也不错。至此，双方的磨合已完成，我方的能力也被证实符合对方的预期。
07
三进瑞典（深度合作）
产品进入市场后，我们一直都有与客户保持对话，并持续关注客户的销售动态和消费者对产品的反馈。
终于，在16年2月份，客人跟我们说要求返单并想增加一些数量，于是我便趁机跟客户提议：
“
① 考虑到贵司的利益，我们可以帮你缩短交期，以应对现有的销售速度。
② 我们希望在一个月后再度拜访，意图是在产品真正进入市场一段周期后，从客户那得到更多的反馈和建议，并且验证半年来市场发生了什么变化，以便探讨展开更深入的合作。
”
为此，我们在第二年的3月份，第三次进入瑞典对A公司进行拜访。这一次，
因为有了之前实质性的市场销售数据和合作信任基础，客户确定了一张比试单数量大3倍的订单，并初步敲定了一个年采购量近80万美金的新项目。
一个客户，筹备一整年，一件件小事，一场场博弈，终于拿下。不论是思维还是行为，都值得我们外贸人学习。一起加油！
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本帖最后由 Amy--中国制造网 于 2018-7-25 08:30 编辑 ]
