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标题: 老司机带你进入深度外贸思维,剖析客户开发一切外贸必备技能
tommysue (汤米)
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运去哪
干货4:现在生意那么难做了吗?新客户开口就不给定金只签个合同还要30天数期?


外贸行业竞争太大,要是遇到一些坑爹的客户,就哭了。

比如,提心吊胆的:没有定金,做不做?没给余款,出不出货?有时候货到岸了,人家翻脸耍赖,怎么解决?

我之前也碰到类似的情况,新客户做这种付款方式风险很大...客户的邮件摘取如下:



Hi Tom,

To be honest the below is not very workable for us . I have already built very strong relationships with my factories and always pay them on time. With all my factories I am currently working on 45days from shipping date.

Even with my new factories I have started working with this year I have paid no deposit and have terms of 30days from shipping.

Jason and I are very good people as we know you are Tom and choose to work with honest companies that have good ethics.

Would you accept terms of 30 days from invoice? I can put this in writing . We have paid for all the samples upfront so you will not be out of pocket for anything .

Please confirm your thoughts ,

Thanks

---------

相信很多外贸人此时内心在纠结,该不该冒险?说不定是个机会?

对此,我有不少话想说,刚好今年广交会出现一个美国骗子事件,借助这件事,更好表达我的观点,请看下文


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连连通
外贸心得2:人艰不拆 – 从行业大趋势角度分析广交会“美国骗子”事件

接着上文来说,客户这种付款方式,是冒险还是机会?我分享我的经历出来吧......


其实,人艰不拆

这年头外贸生意不好做,面对足智多谋的老外,外贸小伙伴为拿个订单都要操碎了心。

今年广交会就发生一个传爆外贸人朋友圈的事情,迅速引起公愤:

某个美国骗子从2010年至今,一直在中国行骗,据非官方统计,涉及的金额竟然超过180多万美金,并且,一直是骗各个制鞋企业的货。还有小伙伴目睹他做过的一些很LOW的事情……

譬如,偷样品。





我也是醉了,说好人与人之间的信任呢?

事件的背后肯定有原因,那么问题来了:为什么会出现这种情况?

我认为,与制鞋行业的大趋势分不开——下坡路陡,产能过剩,竞争太大,这些都导致部分企业铤而走险,放弃原则,冒险接单,给了人家趁虚而入的机会。



1、下坡路陡

制衣与制鞋同是劳动密集型行业,面临的风险和挑战比较相似。在服装行业混了7年的我,亲自体验了一把波涛汹涌。

08年入行的时候,整个制衣行业有走下坡路的迹象。09年底,一波行情残酷袭来,纱线翻倍涨价了!结果,订单基本上全部停掉了。

顶住压力,还是要混口饭吃。11年之前,本来每个月还可以走一两个货柜的货,可是11年以后,基本上都是以散货为主了。

穷则思变,面对这种情况,我们慢慢改变策略,主力做中小型的品牌客户。

然后加大研发,做新品开发,增加竞争力。让这些中小型海外品牌依赖我们的开发能力,从而可以长期的合作。







2、外强内弱

可惜,好景不长,形势又变,当时整个行业转移到东南亚,直接导致了国内的行业又下滑。

在成衣制造行业,产品大概有30-40%的成本是人力成本,所以,东南亚的成品比我们便宜20-30%。

你想想,东南亚工人的工资,只需要几百到一千多块人民币一个月。相反,中国这边5-6千一个月的工资水平,成本都拼不过人家!做出来的东西,全无价格优势可言,拿什么接单!

再加上美国和欧美对东南亚的纺织品免税,对中国的征税,最终影响是,中国的纺织品到岸价会贵30-40%。这样情况下能夹缝生存的话就不错了,多少企业熬不住这一波倒闭了。

不过,中国的优势是产业链上下游还是比较成熟,相反,东南亚整体配套不行,占着这个优势,我们的客户就想出了一些,让我们比较郁闷的办法:在中国统一采购辅料,然后让我们快递过去,给他们东南亚的供应商制做。

当时,我们看着客户下给我们的订单数量很少,却给东南亚寄去大量的辅料。可想而知,他在东南亚下了大单。






3、竞争太大


恶劣的形势一直持续冲击这个行业。在我的印象中,从11年以后,整个行业就没有听过什么特别好消息。

各种工厂倒闭,老板跑路,资金链断裂等事件层出不穷,弄的人心惶惶,我也是十分担心。

但是,向前看吧,路还是要走下去。在这种行情下贸易,我依然坚持几个原则:一是取30%定金,必须的。二是在余款出货前,要求付清。

如此强势的付款方式,一直保佑我们相安无事,无大风大浪。也跟供应商保持良好的合作关系(毕竟我们给他现金啊!)

但我也知道,在外部环境变化下,这种强势的付款方式很难持续,客户某一天可能会嫌弃。

行业竞争这么大,生意不好做,同行很多家都降低了底线,给客户账期,甚至不收定金做货。

一次可能没问题,两次可能没问题,但是不能保证次次都没问题,传统行业这么低的利润,根本就出不起问题。这种付款方式简直是引诱客户犯罪啊,因为太容易挑个问题然后找你索赔了。

渐渐地,我们的一些老客户也向我们提出类似要求,我们并不同意,于是有一部分客户把订单转走了。有些以前很优质的客户,后来会出现向我们恶意索赔的事情,尽管道理在我们这边。

家家有本难念的经,客户在海外也面临着H&M,Zara等大品牌的竞争,他们的日子也不好过。只是,大家何必相互伤害呢?

只能说市场实在不好,导致种种多米诺骨牌效应。





4、顺势而为

15年底,我终于做出决定,退出做了7年的服装行业。

鉴于这个局势难以扭转,我就知道这个行业肯定会出问题,如同本次广交会的事件。这个老外从2010年至今,骗了那么久,是谁纵容了他?我们。

这个美国人只是其中一个恶劣的例子,类似这样的外商也不少吧,大家网上搜搜新闻就知道了。

他们利用这个付款方式来骗取大量的货款,但肯定还有很多国外客户,搞些小索赔的事情的。

实在是时势造人,赶上了一股泥石流。

订单固然是外贸企业的饭碗,多则富贵,少则温饱,但是错误的冒险只会让自己踏入陷阱。

我相信,这些贸易风险大部分人心里有数,只是,就想拼人品,拼运气,殊不知你们拼的也是自己的钱,自己的未来。

中国的供应商们,从自身反省出发吧,挺直腰板,坚守底线。丢掉自己的原则来拿订单,绝对会为未来埋下隐患。

对于这些垃圾客户,请华丽转身,坚决Say No!




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下班咯,还有在奋战的小伙伴吗?

最近几天很多小伙伴加了我微信,交流了很多对行业,销售,营销的想法。感觉能帮到大家少走弯路我非常高兴。

加油哦!

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8月3精读 未完待续 感谢楼主分享

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谢谢分享

我已经一年了!

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回复 #49 gdwarp 的帖子

感谢支持,工作加油!!

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回复 #50 JESSYSWEET 的帖子

不错,慢慢积累!

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干货6:外贸B2B团队KPI的设定思路

前面我讲的关于业务的比较多,但我相信有不少人已经熬成经理、升级做老板。

那么,在其位,谋其政,老板和经理如何带领团队,进行有效考核?

今天分享自己的一点思路。

首先,给大家泼下冷水--- KPI不是万能的,如果选错了人,KPI会起反作用。

个人认为,KPI在整个管理体系中起的还是辅助作用,如果连KPI都达不到的人(或者没有决心达到的人肯定不是好员工)。




团队的一个大前提:人。

团队选人就跟外贸公司选品一样重要,选对了人基本上就成功了80%以上。在有一群对的人的前提下,再用KPI等管理制度,来引导和激励大家,朝着正确的方向努力,成功的可能性更大。




好了,进入正题:


KPI的定义:Key Performance Indicator,意即关键绩效指标。它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标,是对目标完成效果最直接的衡量依据。

我认为:KPI如果做到位了,才有达到设定的目标的可能。基于此,KPI就跟考勤等公司制度一样,是作为制度强制执行的。

一.关于业务能力的KPI

外贸销售团队的KPI可以按照过程和结果两个方面去设定。如果对象是外贸经验不足的新人,可以设定过程KPI,如果是老鸟就可以设定与结果挂钩的KPI。

过程KPI的设定:

因为外贸新人还不具备很强的谈单能力,那么我们必须从基本功抓起,就像篮球运动员需要练习力量和体能等基础训练一样(虽然体能力量很好不一定可以成为一个篮球巨星,但是如果没有体能和力量的话那肯定成不了巨星),我们的KPI在前期可以跟这些过程的训练挂钩。

虽然我们是看结果,但是如果过程没有做到位就达不到我们设定的结果。

业务基本功不扎实,自然无法成为一个TOP SALES。

在对于新手业务员我们可以设定:

每天开发信的数量,每天开发信的回复数量,对潜在客户有效的电话/邮件联系等等作为KPI的考核去引导业务员如何做好谈单的第一步:拿到客户的回复/询盘。

然后作为主管/经理必须跟他像做project X一样去教他:如果是我收到这个询盘,我的思路是什么,我会怎么去处理。(这个过程发费精力巨大,所以我不太建议正在快速发展的公司招没有经验的业务员。)





结果导向的KPI设定:

对有经验的外贸业务员可以设定结果导向的KPI。

一个优秀的业务员的能力最大程度体现在开发新客户的能力上(虽然维护好老客户也需要一定的能力但是我认为开发能力强的业务员更加稀缺)。

所以我倾向以新客户下单数量为考核标准,就算是一个试单,样品单都算。

时间区间的话,节奏快的行业可以设定每个月,比较慢的行业可以设定季度目标。具体数量以你们实际行业的情况来定。或者以业务经理的能力标准作为参考(即是让业务主管/经理去开发新客户,ta一个月/季度可以开发多少个新客户)





无论是过程导向还是结果导向的KPI都不是一成不变的,因为业务员手上业务量,客户数量增多了的话就没有那么多时间去开发新客户/发开发信了。所以在业务的业务量达到一定程度之后可以减少这些任务的数量设置。这个大家结合自己行业的实际去琢磨。


二.品德KPI

选人的时候,德大于才。在我看来,才(技能)是可以培养的,品德很难重新塑造。

有才无德的人是十分危险的。所以对于业务员的品德考核也是必须的,主要包括考勤,团队精神,责任感,创新改进,品德言行,沟通协调等方面。

这个KPI难免有点主观,一般是主管去考核。如果被考核的对象对考核结果有异议的话,也可以进行360度考核(即是四个人或者以上同时考核),这样会更加客观一些。


KPI跟激励的挂钩

如果KPI不跟激励制度挂钩那基本上就是空谈。如何挂钩这个很灵活的,可以通过设置KPI达标的与不达标提成比例不一样或者奖金等等,来激励员工努力达到KPI目标。


以上就是我设置KPI的思路,比较简单,如果大家有更好的建议,一起交流。

欢迎加我好友,多一个朋友,少一点弯路,(正在拼搏的你,赶紧行动~~)



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hydecho
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我做机械,我毕业五年了,做了三年的小型机械,现在感觉光询盘回复率就把我弄得怀疑人生!!求指导??

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坐等楼主更新。
我现在的问题是涉猎的社会杂学较少,感觉跟客户聊起来以后的一些非工作话题少之又少, 如果有什么关于社会杂学方面的方法,请不吝赐教!

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Jenny0216
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回复 #1 tommysue 的帖子

MARK, 好文!

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回复#54 #55

不好意思,有点忙,回头我认真回复你,或者加我,咱私聊更方便~~




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干货7:小型外贸公司如何从0到x百万!

上次我们聊老板和经理如何设定团队KPI的思路,今天接着讲讲,如何把公司带飞起来!毕竟,业绩才是王道!

打造一个团队是一个系统工程,不是一两句话可以说得清楚的。

业务员是基层的执行人员,如果没有这个基础,团队是起不来的。


作为一个管理者,有必要让团队成员有种紧迫感,如果他们没有意识到,那就要跟他们沟通,灌输这种思维给他们(其实不是要洗脑,人人都想成功,只是不太愿意付出或者容易在长期目标前走丢而已。)


OK, 如果你能招到四五个想赚钱,愿意动脑筋想尽一切办法(当然是合理合法的办法……)接单的业务员,我可以说如果让我来带这个团队的话已经成功了80%了!


(我曾经从0开始,组建一个团队,把一个小公司从每月亏5-8万,到半年后把团队拉到毛利做到接近30W/月,净利润18万一个月,并且维持稳定)



人真的是一个企业的基础!一个业务团队能否成功的公式在我看来就是:


聪明,肯拼的业务员+良好的薪酬激励+能辅助他们&尽快解决问题的管理层+良好的团队沟通和氛围+一个好产品


就是那么简单。不过还是有很多人做不好,我见过太多的这些例子:


外贸业务团队的100种死法...

管理者不善于沟通,天天自己埋头苦想业务员要怎样的激励,怎样才能调动她们的积极性,结果出来的效果不尽人意...

有点像:有种好,叫做你妈觉得好一样...

团队氛围不好,如果有某个比较突出的想改变现状的业务员反而显得格格不入...

管理层解决问题不力,拖延...

质量问题,生产车间出错导致业务团队消沉...

And more...



所以,即使你一手好牌也不一定可以赢……更何况拿到这一手好牌也不是那么容易的……


再次感叹:因为利润下滑,导致管理难度上升,管理容错率降低,现在搞外贸公司和创业真的是职业生涯里面的地狱级别的难度(hardcore级别)没踩过坑都不好意思说自己做过外贸......


--------------------------------------------过程简单介绍------------------------------------------

OK,不扯远了,大家都知道我做服装做了很多年,不过后来跑偏了去尝试了下其他产品。

在这里说说我之前做过的一个项目:如何通过半年时间打造一个年入净利润两百万的小型外贸公司的……



首先……也不是我一个人的功劳……这个项目的优点是:

产品好,刚需,订单周期短,节奏快

公司有一定的供应链积累(其实在我看来比同行业没好多少,但是也不至于十分不给力)

有阿里平台支撑



然后其他就不多说了,按道理如果能做起来的话早做起来了。

制度没制度(或者说之前的制度不好),人没人(几个老业务,都没冲劲)

嗯,没问题,谁让咱是实战派呢!



我做了以下策略:

1. 没冲劲的都咔嚓掉,招了五个如狼似虎的业务,并且制定了有一定挑战性的目标,(也不是达不到的目标,这个度要把握好)还有高表现高激励的薪酬制度。

每天公司上班时间键盘的响声是噼里啪啦的。

我自己从业务技巧和心态上给予她们最强力的辅导,帮她们解决各种大小问题,创造最有利的作战条件。

由于我自己也是业务出身,所以非常清楚她们想要啥。

没有后顾之忧+良好的作战环境,业绩自然就一路狂飙(在我看来还有很大潜力):




2. 把现有的阿里巴巴渠道拓展好。

之前阿里的表现很稳定,每个月300+询盘,稳定了一年多了(稳定在一个很低的水平)。

在经过半年针对阿里上面的自然搜索流量优化后,截止到10月底,询盘突破800/月,见下面第二张图(只投入80元/天的P4P)大部分来源还是搜索流量。

(不过阿里上的询盘质量逐渐低,竞争太大!)

阿里在我看来也算是一个B2B的搜索引擎,对于某些行业来讲还是值得投入一定的资源的。而且优化阿里巴巴真的很简单(相比独立站SEO来讲……)






3. 建立高转化率官网:adwords询盘最低做到4¥/封(每天投入50元,早上一醒来邮箱里面躺着十多封询盘是怎样一种感觉……)

至于询盘质量,我保守的说4封里面有一封高质量的吧。




然后通过remarketing各种刷存在感。广告跟着客户走……



(聊天记录里面打马赛克的是公司名,给客户的感觉是到哪都有你们公司啊……你们公司应该每个人都知道了……)



还有很多细节,但因为种种原因,我现在没有继续参与这个项目了。目前来讲这个团队还是稳定在这个营收水平,已经上了轨道了。


回过头来看为什么能做起来,其实总体概况就是:上下一心,朝着同一个目标走……


(有些老板为了让大家上下一心,花很多心思搞团建,搞家文化等等,其实都跑偏了,导致搞了还没有效果,应该好好思考下源头……)



回到刚刚那个小公式:聪明,肯拼的业务员+良好的薪酬激励+能辅助他们&尽快解决问题的管理层+良好的团队沟通和氛围+一个好产品。


老板能做的就是后面四个因素。我相信只要做好这四点的再加上一个肯拼的团队的话成功是必然的。而且后面四个因素反过来也会吸引好的业务员。


如果大家有什么思路,欢迎交流~~



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感谢

学习到了,不错。

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